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眾所周知， CEO的工作就是制定決策。大多數(shù)CEO在任職期間都會制定無數(shù)項決策。但如果要這些決策發(fā)揮作用，整個組織還必須下定決心去加以執(zhí)行。那些沒有做到這一點的公司，受累于一種優(yōu)柔寡斷的文化。
　　作者在為大型組織及其領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任顧問的生涯中，發(fā)現(xiàn)所有優(yōu)柔寡斷的案例都有一個共同點--本應(yīng)產(chǎn)生結(jié)果的人際互動并沒有產(chǎn)生結(jié)果。那些負(fù)責(zé)做出決定和執(zhí)行決定的人沒能充分溝通交流。他們受到層級體系的約束，相互間缺乏信任，并且對決策缺乏情感的投入，因此缺乏果斷的行動也就不足為奇了。
　　一切從對話開始無法采取果斷行動的根源在于企業(yè)的文化。事實上，是領(lǐng)導(dǎo)者造成了優(yōu)柔寡斷的文化。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)同樣也能夠破除這種文化。他們可采取的主要手段就是人際互動--對話。在組織中，對話是基本的工作要素。對話的質(zhì)量決定了人們?nèi)绾问占吞幚硇畔�，如何做出決策，如何看待彼此以及決策的結(jié)果。作為一項競爭優(yōu)勢，對話可為組織帶來新的創(chuàng)意和速度。事實上，它對企業(yè)文化的影響比任何獎勵制度、結(jié)構(gòu)變革或愿景描述都更為快速、更為持久。
　　要打破優(yōu)柔寡斷的企業(yè)文化，就必須有一位能給人們之間的交往帶來理性的誠實與信任的領(lǐng)導(dǎo)者。這位領(lǐng)導(dǎo)者會把與下屬的每次接觸當(dāng)成一次機(jī)會加以利用，為開放、坦誠、果決的對話樹立典范，從而為整個組織設(shè)定一個對話的基調(diào)。這樣的對話鼓勵一針見血的見解和蓬勃的創(chuàng)造力，并且會把看上去支離破碎、毫無關(guān)系的觀點融為一體。它可以使緊張的關(guān)系浮出水面，然后通過毫無保留地公開講出每種觀點來解決這些問題。因為每個人都為決策的形成盡了一份力，他們都受到了激勵，從而愿意為它的實施采取行動。
　　變對話為行動為了改變優(yōu)柔寡斷的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保組織的社交運作機(jī)制--也就是高管委員會的會議、預(yù)算和戰(zhàn)略評估會，以及企業(yè)員工從事業(yè)務(wù)的其他情境--都以坦誠對話為中心。
　　在果決型企業(yè)文化的社交運作機(jī)制中，人們的行為有四個特征：開放、直率、不拘形式，以及產(chǎn)生結(jié)論。開放意味著對話的*后結(jié)果不是事先決定好的，人們是真誠地在尋找其他方案和新的發(fā)現(xiàn)；直率則意味著人們要說出自己真實的意見，而非他們認(rèn)為作為團(tuán)隊的成員應(yīng)該說的話；不拘形式則會鼓勵人們直率地發(fā)表意見，減輕與會者的防御心理，人們會更加自在地提問、回答，主動性被激發(fā)出來；*后，產(chǎn)生結(jié)論給對話制定了規(guī)則，它意味著在散會時，人們都非常清楚自己應(yīng)該做什么。
　　后續(xù)跟蹤和反饋后續(xù)跟蹤與反饋是建立果決文化的*后步驟。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會通過后續(xù)跟蹤和誠實的反饋來獎賞表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，指導(dǎo)那些苦苦掙扎的員工，并改變那些妨礙組織**的員工的行為。
　　后續(xù)跟蹤可以通過人與人的親自接觸，或者通過電話，或者通過某個社交運作機(jī)制的日常運作來完成。電子資訊系統(tǒng)公司的CEO迪克·布朗就通過月度績效電話成功地實施了后續(xù)跟蹤。把后續(xù)跟蹤和績效評估體系聯(lián)系在一起可以*有效地鼓勵直率和果敢的作風(fēng)。迪克·布朗還設(shè)計了一套績效排名體系，并把員工的報酬和排名掛鉤。根據(jù)跟蹤的結(jié)果，對表現(xiàn)不佳的員工做出負(fù)面的反饋是一項艱巨的工作。它是對領(lǐng)導(dǎo)者意志力的一種考驗。回避這種反饋就會把組織打入平庸之列，并剝奪了下屬從錯誤中學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。
　　歸根到底，改變優(yōu)柔寡斷的文化是一個領(lǐng)導(dǎo)力的問題。它需要一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)動所有的傾聽技巧、商業(yè)智慧以及運作經(jīng)驗。但同樣重要的是，這項工作還需要領(lǐng)導(dǎo)者具備情感意志力、堅持到底的精神，以及內(nèi)在的力量。

破除優(yōu)柔寡斷的文化