企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略思考

    企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略思考(轉(zhuǎn)）
企業(yè)在戰(zhàn)略方面要有創(chuàng)新往往是要借鑒行業(yè)之外一些游戲規(guī)則。我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是在一個(gè)行業(yè)里面待的時(shí)間太長，會(huì)對(duì)行業(yè)有一個(gè)非常固定的認(rèn)識(shí)。實(shí)際上很多非常創(chuàng)新的商業(yè)模型都是在行業(yè)之外，而不是在行業(yè)之內(nèi)產(chǎn)生的。如果我們盯著房地產(chǎn)看房地產(chǎn)，就很難實(shí)現(xiàn)一些模式的創(chuàng)新，我們要從行業(yè)之外借鑒到一些思考的啟示，再回過頭來思考房地產(chǎn)本身的問題。

　　很多成長是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，具有一定的偶然性。 “持續(xù)成長”則需要組織和系統(tǒng)的支持。企業(yè)要考慮5年以后實(shí)現(xiàn)一個(gè)持續(xù)的成長，真正思考的問題是在組織和戰(zhàn)略層面怎么樣打造一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)使成長具有可預(yù)見性和可持續(xù)性，而不是一次偶然性的成長。 大家目前比較關(guān)注當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)的政策性變化。 實(shí)際上地產(chǎn)行業(yè)自2003年以后每年都有很多新的政策出臺(tái)，這種宏觀調(diào)控已經(jīng)不是**次了。 實(shí)際上很多其他行業(yè)也經(jīng)歷過種種的行業(yè)變革。 我們除了考慮當(dāng)前的應(yīng)對(duì)措施的同時(shí)，更重要的是要思考的是對(duì)行業(yè)的終極判斷——未來5年行業(yè)的走向怎樣。 這樣才能站在未來的視野看當(dāng)前的問題。

　　我認(rèn)為，企業(yè)持續(xù)發(fā)展有8個(gè)原則，**個(gè)是平衡原則。

　　成長的平臺(tái)首先要有一個(gè)非常強(qiáng)的組織和戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在企業(yè)的內(nèi)部有不同的業(yè)務(wù)板塊，我們中國人經(jīng)常講“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的�！逼髽I(yè)的持續(xù)成長要有三個(gè)板塊的平衡，三塊業(yè)務(wù)稱之為核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)，萌芽業(yè)務(wù)。這三個(gè)板塊的平衡才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。如果說只有核心現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，沒有成長業(yè)務(wù)，企業(yè)不可能達(dá)到一個(gè)可持續(xù)的成長；如果沒有現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，這個(gè)企業(yè)會(huì)失去成長的基礎(chǔ)。所以，歸根到底三個(gè)板塊的平衡才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的成長。每一個(gè)板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，現(xiàn)金流業(yè)務(wù)講究精耕細(xì)作， 成長性業(yè)務(wù)關(guān)注攻城略地， 萌芽業(yè)務(wù)注重創(chuàng)意培育。這意味著和戰(zhàn)略(strategy)對(duì)應(yīng)的流程，評(píng)價(jià)體系（system）、人員(staff)、價(jià)值觀（shared value）等板塊的管理模式應(yīng)該也不一樣。 所以管理的統(tǒng)一劃齊恰恰成為可持續(xù)成長的障礙。

　　第二個(gè)是核心原則，所謂的核心原則，就是企業(yè)的擴(kuò)張首先是圍繞核心本身的成長，然后是要圍繞核心的相關(guān)多元化。*有效的多元化不是非相關(guān)多元化，而是相關(guān)多元化： 各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)在資源、能力、渠道各方面的共享，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)是圍繞一個(gè)核心的，核心太多也就沒有核心了。 我們經(jīng)常說不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。但是實(shí)際上把雞蛋放在不同的籃子而同時(shí)要把每個(gè)籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。

　　第三個(gè)是重復(fù)原則，企業(yè)的成長都在尋求一個(gè)可優(yōu)化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉(xiāng)結(jié)合部做起，到哪個(gè)城市都做城鄉(xiāng)結(jié)合部。耐克的擴(kuò)張也非常清楚，在進(jìn)入籃球行業(yè)的時(shí)候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服, 然后再做器械。同樣在進(jìn)入高爾夫行業(yè)的時(shí)候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然后再由“軟”到“硬”。 我們應(yīng)該思考的問題是在過去的三年企業(yè)成長是從哪來的，未來的三年企業(yè)成長會(huì)往哪里去，這兩方面在路徑上有沒有可重復(fù)性。如果能找到一個(gè)可重復(fù)的公式，就意味著企業(yè)的發(fā)展路徑非常清晰，可以憑路徑來統(tǒng)一企業(yè)上下的發(fā)展規(guī)劃和資源分配；如果說每一次成長的方向不太一樣，這意味著企業(yè)成長有一個(gè)很強(qiáng)的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。

　　以上三個(gè)原則是一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上我們要考慮戰(zhàn)略本身能不能創(chuàng)新。成長不應(yīng)該為成長而成長，而應(yīng)該建立在一個(gè)價(jià)值基礎(chǔ)上，也就是說成長的方向是有利可圖的，成長應(yīng)該是向著價(jià)值鏈*有價(jià)值的方向。

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